Organisatieplan Middelburg 2009

Inleiding

De gemeente Middelburg opereert in een voortdurend veranderende omgeving: een omgeving van toenemende schaalvergroting, met steeds kritisch en mondig wordende burgers, waarin taken steeds dichter bij de burger, dus op lokaal niveau moeten worden geregeld. In deze omgeving bevinden zich dynamische actoren en de gemeente moet als organisatie in kunnen spelen op deze wijzigende omstandigheden. Naast de dynamiek in de omgeving, verandert ook de rol van de overheid. De lokale overheid vervult steeds meer een verbindende rol tussen het publieke domein, belangengroepen en de burgers. Zij brengt maatschappelijke instellingen, bedrijfsleven en burgers bijeen rondom maatschappelijke vraagstukken en werkt met hen aan oplossingen. Dat vraagt om een flexibele en professionele organisatie. In 2000 is de organisatie gestart met wijzigingen, resulterend in een organisatieverandering in 2003, waarbij nog steeds conform het dienstenmodel, maar met een sterk vereenvoudigde, plattere organisatie, met slechts 3 hiërarchische lagen werd gewerkt. Inmiddels heeft de doorontwikkeling plaatsgevonden van het dienstenmodel naar het directiemodel: hierbij stuurt de directie op strategisch niveau, zijn afdelingshoofden verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de bedrijfsvoering van hun afdeling in relatie met de organisatiestrategie en worden de medewerkers gezien als zelfstandig en verantwoordelijk voor hun eigen taakveld.

Het organisatieplan is gebaseerd op:

• de door bureau Berenschot uitgebrachte rapportages, welke de aanleiding zijn geweest het bedrijfsplan en de uitgangspunten in 2000 aan te passen;
• het vanaf 1 januari 2000 bestaande organisatieplan;
• de op 1 oktober 2003 ingezette organisatieverandering;
• de afronding organisatieontwikkeling derde trap, februari 2009.

 Het organisatieplan is als volgt opgezet:

1. een hoofdstuk dat handelt over de uitgangspunten, waaraan de Middelburgse organisatie moet voldoen;
2. een aantal hoofdstukken, waarin een uitwerking plaatsvindt van die uitgangspunten;
3. een hoofdstuk, waarin de organisatiestructuur wordt beschreven.

De vertaling van het organisatieplan voor wat betreft de benodigde formatieomvang is neergelegd in een apart formatieplan. Dit formatieplan geeft een overzicht van het aantal formatieve eenheden (fte’s) per afdeling op het moment van het vaststellen van het organisatieplan. Dit formatieplan, dat vanzelfsprekend niet meer kan zijn dan een momentopname, is beschikbaar via intranet. De organisatie is volop in beweging en dit betekent dat het formatieplan regelmatig via de daarvoor geldende procedure bijgesteld moet worden.

Voor de volledigheid vermelden wij dat de taken van de individuele medewerkers via het systeem van organieke functiebeschrijvingen terug te vinden zijn in het functieboek, welke via de databank (intranet) is in te zien. Wijzigingen in deze functiebeschrijvingen zullen op de gebruikelijke wijze in procedure worden gebracht.

Middelburg, februari 2009

Burgemeester en wethouders van Middelburg

Hoofdstuk I. Uitgangspunten

Missie: Middelburg moet een aansprekende stad zijn voor alle inwoners en bezoekers. Die ruimte schept voor leven, werken en leren in een sfeer die past bij haar historie met de dynamiek die gericht is op de toekomst.

De vijf Middelburg verklaringen

• Middelburg brengt haar gedachten(-)goed over
• Middelburg is actief gericht op dienstverlening
• Middelburg schept ruimte voor ontwikkeling en diversiteit
• Middelburg zoekt en stimuleert de gezamenlijke verantwoordelijkheid
• Middelburg werkt met haar omgeving vanuit een flexibele houding aan samenhangende oplossingen

Gewenste cultuur

Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als de waarden en normen die medewerkers met elkaar delen, hun houding en de manier waarop men met elkaar samenwerkt. Middelburg streeft naar het realiseren van een cultuur die een flexibele en integrale manier van werken bevordert.

Bij de gewenste cultuur horen zaken als:

• Integriteit, waaronder beloven wat je kunt doen en doen wat je belooft
• Duidelijkheid, waaronder open en veelvuldige communicatie, eerlijkheid over wat er speelt
• Flexibiliteit, waaronder projectmatig werken en meervoudige inzetbaarheid
• Professionaliteit, waaronder leiderschap dat gericht is op coachen een sterkere gerichtheid op procesvaardigheden, stimuleren van menselijk potentieel en het streven naar een integrale benadering
• Teamwerk, waaronder leren luisteren en het opruimen van belemmeringen om problemen onderling te bespreken

Daarnaast horen bij cultuur de twee binnen de organisatie benoemde kernkwaliteiten of competenties:

• Klantgericht: het herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Het inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten.
• Resultaatgericht: het helder formuleren van doelstellingen, concreet en meetbaar maken van de doelstellingen en maken van duidelijke afspraken. We houden zicht op de voortgang, rapporteren en informeren daarover en denken vooruit.

Overige competenties zoals die gelden voor de specifieke functies zijn beschreven in het competentiewoordenboek.

Bestuurlijk sturen op hoofdlijnen

Het bestuur is verantwoordelijk voor de politieke keuzen die worden gemaakt en de ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de politieke keuzen.

Het college treedt op als collectief, als collegiaal bestuur en stuurt/bestuurt op hoofdlijnen.

1.1. Werken in regie

Het ontwikkelen en uitvoeren van beleid vereist niet alleen meer vakspecialisme, maar ook is duidelijk dat de aanpak van maatschappelijke vraagstukken een multidisciplinaire, integrale benadering vereist.

De gemeente Middelburg wordt in toenemende mate een regisseur die maatschappelijke deelbehoeften en belangen op elkaar afstemt, (externe) vakspecialisten aanstuurt en de daarbij behorende processen goed beheerst. Projectmatigwerken past hier goed bij. Uiteraard dient daarbij steeds de afweging te worden gemaakt wat in eigen beheer en wat in regie dient te worden uitgevoerd op basis van objectieve criteria en een heldere kosten/batenanalyse.

Die criteria zijn de volgende:

• De mate van expertise: er moet beoordeeld worden of de expertise in huis is. Als dat niet zo is dan moet vervolgens gekeken worden of het zinvol is om de expertise in huis te halen. Dit hangt af van de hierna volgende criteria. Als dat niet het geval is dan moet, bij gelijkblijvende kwaliteit de expertise extern worden ingekocht.
• Kosteneffectiviteit: als het financieel voordeliger is om de werkzaamheden in eigen beheer te verrichten heeft dit de voorkeur.
• Tijdelijkheid van de werkzaamheden: de tijdsduur waarin een specialisme gewenst is, is op basis van de uitgangspunten van kosteneffectiviteit bepalend voor het al dan niet uitbesteden aan een externe partij.
• Strategische omvang van de organisatie: het al dan niet aantrekken van een of meer (vaste) medewerkers kan leiden tot bovengemiddelde extra kosten.
• Piekbelasting: de organisatie moet dusdanig toegerust zijn dat een gemiddelde werkbelasting adequaat kan worden afgehandeld. Als er periodiek extra specialistische werkzaamheden moeten worden uitgevoerd ligt uitbesteding voor de hand.
• Vertrouwelijkheid: de vertrouwelijkheid van de te verrichten taak, het specifieke belang of de maatschappelijke gevoeligheid van het onderwerp kunnen redenen zijn om taken niet uit te besteden.

1.2.  Projectmatig werken

De gemeentelijke organisatie werkt in toenemende mate in projecten. Deze projecten zullen in veel gevallen afdeling- zelfs organisatieoverstijgend zijn. Voor elk project zal in principe een  politiek opdrachtgever en een ambtelijk opdrachtgever zijn. Over de aansturing en de relatie tussen de lijnorganisatie en de projectorganisatie zijn duidelijke spelregels vastgesteld. Daarnaast worden taken projectmatig aangepakt: er wordt projectmatig, integraal gewerkt echter zonder de inrichting van de bovengenoemde functies.

1.3.  Integrale advisering en uitvoering

In verband met de complexiteit van de maatschappelijke vraagstukken dient de integrale advisering en uitvoering voorop te staan. Dit betekent dat naast de gebruikelijke aspecten als financiële, personele, juridische en door het bestuur geformuleerde aspecten ook alle denkbare inhoudelijke aspecten in de adviezen en bij de uitvoering meegenomen moeten worden en tegen elkaar moeten worden afgewogen. Indien het advies met behulp van meerdere disciplines tot stand moet komen zal een medewerker als primaathouder worden aangewezen, die verantwoordelijk is voor de integrale advisering. Ook voor de uitvoering zal een primaathouder worden aangewezen. Indien de primaathouder advisering een ander is dan de primaathouder uitvoering zal de relatie tussen die twee in toenemende mate de vorm van een contract krijgen (opdrachtgever/opdrachtnemer), waarin heldere afspraken staan over de te leveren prestaties.

1.4.  Klantgerichte organisatie/ kwaliteitsverbetering dienstverlening

De gemeente streeft naar een optimale dienstverlening aan de burgers, instellingen en bedrijven. Dit houdt mede in dat deze groepen op klantgerichte wijzen tegemoet worden getreden. De houding van de medewerkers dient dan ook gericht te zijn op de bereidheid om de klant optimaal tegemoet te treden. Dit moet leiden tot een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. De organisatie dient dusdanig te worden ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening optimaal is. In dit kader is er continu aandacht voor werkprocessen en de structuur en cultuur van de organisatie.

1.5.  Eenvoudige organisatiestructuur

Onder een eenvoudige structuur wordt verstaan een structuur, waarbij sprake is van zo weinig mogelijk hiërarchische niveaus. In de praktijk betekent dit maximaal drie hiërarchische niveaus: gemeentesecretaris/algemeen directeur, directeur in algemene dienst en afdelingshoofd. Uitgangspunt is, dat elk niveau ook daadwerkelijk toegevoegde waarde moet hebben. Afdelingen dienen een zodanige omvang te hebben, dat deze qua personele omvang en inhoudelijk takenpakket van voldoende gewicht zijn. Ter ondersteuning van de afdelingshoofden wordt, binnen die afdelingen die een zeer specifiek karakter hebben en bijzonder groot van omvang zijn, een opzichter ingezet. Deze opzichter stuurt functioneel aan, maar is hiërarchisch gezien geen leidinggevende. Daarnaast kan het afdelingshoofd ervoor kiezen binnen de afdeling ter ondersteuning een hoogste medewerker met coördinerende taken in te zetten. Deze hoogste medewerker heeft ook geen hiërarchische bevoegdheden.

1.6.  Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken brengt met zich mee dat voortdurend keuzes moeten worden gemaakt over de wijze waarop het snelste, maar ook het beste resultaat tot stand kan worden gebracht. In plaats van een grote nadruk op “input” dient de “output” centraal te staan. De organisatiestructuur en de werkprocessen zullen voortdurend afgestemd moeten worden op de vragen van externe en interne klanten. Resultaten moeten doeltreffend, doelmatig en controleerbaar tot stand komen.

1.7. Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie

In een moderne, flexibele en klantgerichte organisatie past het principe, dat de medewerkers in eerste instantie zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen handelen.

Hiermee wordt bereikt dat het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers wordt vergroot en de motivatie toeneemt.

Dit kan voor alle organisatieonderdelen, conform de geldende wet- en regelgeving, worden  bereikt door de bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de uitvoeringssfeer op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie te leggen. Ook besluitvormingslijnen moeten daarbij zo kort mogelijk worden gehouden.

Dit houdt tegelijkertijd ook in dat medewerkers ook verantwoordelijkheden moeten krijgen met betrekking tot het beheer van budgetten van de door henzelf uitgevoerde taken.

De gemeente Middelburg streeft naar zelfsturende, taakvolwassen medewerkers die op zelfstandige wijze invulling kunnen geven aan hun eigen taakveld.

Natuurlijk blijft overeind dat de Gemeente Middelburg een organisatie is die een hiërarchische structuur heeft, met eenheid van leiding en dat leidinggevenden op basis van die structuur aanwijzingen kunnen geven aan medewerkers. Deze aanwijzingen mogen natuurlijk niet in strijd zijn met de gangbare normen of regelgeving. Kort gezegd houdt dit in dat de gemeentesecretaris/algemeen directeur de directeuren aanwijzingen kan geven. De directeuren de afdelingshoofden en de afdelingshoofden de medewerkers.

Hoofdstuk II. Besturingsconcept

Het is eigen aan overheidsorganisaties dat er een zekere spanning bestaat tussen het politieke bestuur en de ambtelijke organisatie. Het politieke bestuur is als eerst verantwoordelijke aanspreekbaar op de keuzen die worden gemaakt. De ambtelijke organisatie is in naam van het politiek bestuur verantwoordelijk voor de (productie) processen die politieke keuzen en de uitvoering daarvan mogelijk maken. In deze situatie is een duidelijke rolverdeling noodzakelijk; een rolverdeling die is gebaseerd op onderling vertrouwen en die consequent is uitgewerkt.

2.1 Het college van burgemeester en wethouders

Het college is belast met het dagelijks bestuur van de gemeente. Daarnaast draagt het college onder meer zorg voor de voorbereiding en uitvoering van raadsbesluiten. Het college  treedt op als collectief, als collegiaal bestuur. Het college is voor zijn beleid verantwoording verschuldigd aan de raad en heeft bovendien een actieve informatieplicht jegens de raad. Daar waar stukken die in de raad worden behandeld over het algemeen gericht zijn op kaderstelling en de grote lijnen lijnen van het beleid, hebben zaken die het college passeren meer betrekking op de dagelijkse gang van zaken en op gedetailleerdere onderwerpen. Dit bepaalt dan ook voor een groot deel het verschil in advisering aan raad en college. In de formats voor raads- en collegevoorstellen is hiermee rekening gehouden. Beide formats  bevatten bovendien nadere toelichtingen.

2.2 De ambtelijke organisatie

Het college is de formele werkgever van het ambtelijk apparaat. Dit betekent niet dat ambtenaren alleen werkzaamheden verrichten voor het college. De verordening op de ambtelijke bijstand voorziet ook in ondersteuning van raadsleden door ambtenaren bij de uitoefening van hun functie. Door de invoering van het dualisme zijn de rollen van de bestuurders gewijzigd. Dit betekent dat de verschillende bestuurders ook anders bediend dienen te worden. De hiervoor genoemde formats en handreikingen dienen ter ondersteuning. In algemene zin kan worden opgemerkt dat ambtelijk management en de ambtelijke organisatie adviserend en uitvoerend naar eer en geweten zorgdragen voor een deskundige, objectieve en doelmatige ondersteuning van het bestuur en voor de producten en diensten aan burgers en instellingen op een manier die beantwoordt aan het door het bestuur gewenste beleid.

De directie

De directie van de Gemeente Middelburg bestaat uit de gemeentesecretaris/algemeen directeur en de twee directeuren in algemene dienst. De gemeentesecretaris/ algemeen directeur is voorzitter van de directie. De directie komt wekelijks bijeen. De directie zet de koers uit voor de strategische ontwikkeling van de organisatie. Ook organisatieoverschrijdende onderwerpen komen binnen de directie aan de orde. De primaire taak van de directie is het bewaken van de eenheid in de uitoefening van de aan de ambtelijke organisatie opgedragen taken. De directie is dus in de eerste en laatste instantie het overlegorgaan waarin de bewaking van de noodzakelijke integraliteit van de beleidsvoorbereiding, advisering en uitvoering van beleid gestalte krijgt.

Zaken worden in eerste instantie voorbereid door de afdeling tot wiens taakgebied de desbetreffende zaak primair hoort. Als er onduidelijkheid bestaat over de vraag tot wiens taakgebied een zaak hoort (bijvoorbeeld bij nieuwe afdelingsoverstijgende kwesties) wordt in gezamenlijk overleg bepaald wie in eerste instantie het initiatief zal nemen.

De directie kan zijn centrale functie in de ambtelijke organisatie alleen maar goed vervullen als het op een proactieve en assertieve wijze opereert, zowel in de richting van de ambtelijke organisatie als in de richting van het college. De directie is verantwoordelijk voor het tot stand komen en actueel houden van een organisatiebrede visie op maatschappelijke zaken. De directie richt zich op de strategische ontwikkeling van de organisatie en de verschillende aspecten van coachend leidinggeven. De directie is integraal verantwoordelijk.

De gemeentesecretaris/algemeen directeur draagt zorg voor een doelmatige ondersteuning van de bestuursorganen en is eindverantwoordelijk voor het goed functioneren van de ambtelijke organisatie als geheel. De gemeentesecretaris is voorzitter van de directie. De directeuren in algemene dienst zijn hiërarchisch ondergeschikt aan hem. Hij is dan ook bevoegd om ten aanzien van het functioneren van de gemeentelijke organisatie aan de directeuren in algemene dienst aanwijzingen te geven.

2.3 De samenwerking tussen college en de directie

Het college heeft in het duale stelsel een uitvoerende taak, terwijl de raad een controlerende, vertegenwoordigende, budgetbepalende en kaderstellende rol heeft. De relatie tussen college en directie is daardoor minder scherp dan voorheen. Het college zal op basis van onder meer politieke prioriteiten tezamen met de directie invulling moeten geven aan de door de raad gestelde kaders. In de uitvoering zal het college mede vanuit het politieke bestuurlijke  perspectief handelen en zal de directie dat vooral vanuit een organisatorisch perspectief doen De directie voert niet alleen uit, maar geeft ook gevraagd en ongevraagd advies aan het college.

Het ambtelijk en het bestuurlijk domein overlappen elkaar deels. Over het betreden van  elkaars domein maken het college en de directie nadere werkafspraken met elkaar. Deze afspraken hebben onder andere het volgende doel:

• Bevordering van wederzijds respect
• Bevordering van goede samenwerking
• Bevordering van resultaatgerichtheid

Voor het bereiken van deze doelen zijn onder andere de volgende randvoorwaarden van belang:

• Open communicatie, elkaar tijdig en goed informeren
• Vertrouwen opbouwen en vertrouwen geven
• Elkaar aan durven spreken

2.4 De afdelingen

De Gemeente Middelburg kent momenteel 11 afdelingen, die worden geleid door een afdelingshoofd, te weten:

• Bestuursondersteuning
• Planning & Control
• Facilitaire Zaken
• Personeel, Organisatie & Automatisering
• Ruimtelijk Beleid
• Sociaal Stedelijk Beleid
• Publiekszaken
• Vergunningverlening & Handhaving
• Ingenieursbureau
• Realisatiebedrijf I
• Realisatiebedrijf II

Een afdelingshoofd is integraal verantwoordelijk voor de realisering van de doelstellingen van zijn/haar afdeling en legt daarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Integrale verantwoordelijkheid betekent dus verder kijken dan de eigen afdeling en medewerkers hierop sturen.

Hoofdstuk III. Ontwikkelingsperspectief gemeentelijke organisatie

Met ingang van 1 januari 2008 werkt de gemeente Middelburg volgens het directiemodel. De eisen die aan de mensen en de organisatie worden gesteld zijn veranderd. Medewerkers worden minder aangesproken op vakspecialisme en meer op organiserend vermogen, strategisch inzicht, communicatieve vaardigheden en integrale aanpak. Voor organisaties van middelgrote omvang, zoals Middelburg, geldt dat niet alle expertise meer in eigen huis aanwezig kan zijn vanwege de kosten die daarmee gepaard gaan. Daarnaast sluit het niet (meer) in eigen huis hebben van alle expertise aan bij het streven te werken in regie.

3.1 Eisen aan de Gemeente Middelburg

Kijkend naar de eisen die aan de gemeente worden gesteld, dan gaat het niet zozeer om posities van medewerkers die veranderen, maar om ervoor te zorgen dat andere rollen kunnen worden vervuld en medewerkers in staat zijn om meerdere rollen te vervullen. Voor Middelburg is een ontwikkelingsperspectief gekozen waarbij niet op voorhand werd gekeken naar (nieuwe) structuren, maar naar rollen. De rolgerichte oriëntatie is de essentie van het regiemodel. Het regiemodel breekt met de nauwe één op één-relatie tussen beleidsvorming en beleidsuitvoering. De beleidsontwikkeling is meer extern gericht, probleemgericht en integraal en niet belast met de bedrijfsvoeringvraagstukken die voor de uitvoering dominant zijn. De uitvoering moet beter in staat worden gesteld om professionaliteit te leveren. Er is dus een organieke scheiding tussen beleid en uitvoering. Daarbij is integrale samenwerking vereist. Sturing heeft meer het karakter van contractrelaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De kernelementen van het regiemodel zijn:

• Duidelijk onderscheid in de organisatie tussen onderdelen die verantwoordelijk zijn voor beleid en onderdelen die verantwoordelijk zijn voor uitvoering.
• Beleid krijgt een meer bestuurlijk-politieke oriëntatie en wordt uit de specialistische hokjes gehaald en geclusterd in grotere eenheden.
• Beleidsonderdelen voeren over het algemeen niet zelf uit maar besteden deze functies uit aan de uitvoerende onderdelen binnen en buiten de gemeentelijke organisatie.
• Er is sprake van scheiding van verantwoordelijkheden, maar wel een integrale beleidsvoorbereiding en uitvoering.
• In de beleidsonderdelen komt meer aandacht voor processen, projectmatig werken en communicatie. 

3.2 Directiemodel

Bij een directiemodel zijn de afdelingen rechtstreeks verantwoording schuldig aan de directie. In Middelburg is gekozen voor een driekoppige directie: de gemeentesecretaris/algemeen directeur en twee directeuren in algemene dienst. Het voordeel daarvan is dat het risico van verkokering – het handelen vanuit de belangen van de dienst en minder vanuit het organisatiebrede belang- wordt verkleind. In het directiemodel sturen de directieleden namelijk  vanuit het totale organisatiebelang. Zij behandelen alleen voorstellen die door de afdelingen integraal zijn voorbereid. Alle afdelingen hebben een vast directielid dat hen aanstuurt . De afdelingshoofden worden daarbij meer en meer ingezet als ambtelijk opdrachtgever bij projecten, dit past bij de integrale verantwoordelijkheid die zij als leidinggevende binnen de structuur hebben. De directie richt zich voornamelijk op strategische projecten.

Binnen het directiemodel richt de directie zich ook meer op het ontwikkelen en vaststellen van een bedrijfsmatige strategie en visie. De afdelingen moeten zich aan de gestelde kaders houden, dit wordt door de directie getoetst. Vanuit hun ambtelijke eindverantwoordelijkheid voor het realiseren van de bestuurlijke doelstellingen, oefent de directie natuurlijk wel invloed uit op de output van de organisatie, zowel vanuit de lijn- als de projectorganisatie.

Hoofdstuk IV. Projectmatig werken

De gemeentelijke organisatie werkt in toenemende mate in projecten. Deze projecten zullen in veel gevallen afdelingsoverstijgend zijn. Voor elk project is er in principe een ambtelijk opdrachtgever (de gemeentesecretaris/algemeen directeur of een van de directeuren in algemene dienst) en een politiek opdrachtgever (een lid van het college van burgemeester en wethouders). De ambtelijke opdrachtgever rapporteert aan de politiek opdrachtgever en de directie. Een projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van het project binnen de gestelde kaders. De projectleider wordt bijgestaan door een projectteam. De projectleider rapporteert aan de ambtelijk opdrachtgever.

Verankering van projecten

De projectorganisatie voor de (strategische) projecten kan direct worden geïntegreerd in de lijnorganisatie. De rolverdeling tussen de bestaande gremia ten aanzien van de projecten moet dan wel helder zijn. In grote lijnen ziet deze rolverdeling er als volgt uit:

• Het college neemt beslissingen. Het functioneert ten aanzien van de toegewezen projecten op dezelfde wijze als ten aanzien van de toegewezen beleidsvelden; inhoudelijk sturend op hoofdlijnen (tijdens de totstandkoming van het initiatiefmemo en het projectplan en bij substantiële wijzigingen van het projectplan) binnen de afgesproken politieke kaders en met behoud van collegiale verantwoordelijkheid. Het college is opdrachtgever.
• De directie is verantwoordelijk voor de aansturing en coördinatie. Het heeft de regietaak en dat is ook bij uitstek een taak van de directie: daar moet de integratie van lijn- en  projectorganisatie plaatsvinden. Als er sprake is van strijdige belangen tussen projectleider en lijnmanager, dan leggen beide partijen dit voor aan de directie. De directie neemt uiteindelijk een beslissing in dit soort conflicten. Hiervoor zijn nadere spelregels vastgelegd.

 De directie vervult taken op het gebied van programmamanagement:

• Zorgt voor de regie: inhoudelijke afstemming van projecten (projecten onderling en afstemming van de projecten op het meerjarenbeleidprogramma)
• Geeft adviezen aan het college.

 De uitwerking van de (geïntegreerde) projectorganisatie ziet er als volgt uit:

De politieke opdrachtgever (POG)

Om in projecten te kunnen werken, moet duidelijk zijn wie als opdrachtgever functioneert. Een opdrachtgever verstrekt de opdracht, neemt de “go/no go” beslissingen, neemt het projectresultaat in ontvangst, beslist dat het resultaat voldoet en heft de projectgroep op. De rol van opdrachtgever wordt op zich genomen door de wethouder die het betreffende onderwerp in portefeuille heeft. De kerntaken van de politiek opdrachtgever zijn:

• Bereidt, in samenspraak met de ambtelijk opdrachtgever, initiatiefmemo’s en projectplannen voor.
• Keurt het projectplan goed.
• Definieert het projectresultaat.
• Bevordert dat in overleg met de directie, personele en financiële middelen beschikbaar komen.
• Keurt het projectresultaat goed.
• Accepteert wijzigingen in het projectresultaat en/of beheersmatige aangelegenheden.
• Legt verantwoording af in en stemt af met het college.
• Is politiek verantwoordelijk/ primaathouder.

Ambtelijk opdrachtgever (AOG)

Voor elk project wordt ook een ambtelijk opdrachtgever benoemd. Hij doet rechtstreeks voorstellen aan het college, waarbij de directieleden hun normale adviesrol vervullen. De projectleider bespreekt tussentijdse voortgangsrapportages met de ambtelijke opdrachtgever. Het is niet voldoende als de ambtelijk opdrachtgever zich alleen als financier opstelt. Hij dient betrokken te zijn bij de realisering van het beoogde resultaat gedurende het hele project en let op meer zaken dan geld en tijd alleen. De ambtelijk opdrachtgever rapporteert tussentijds aan college en directie.

De kerntaken van de ambtelijk opdrachtgever zijn:

• Bereidt, in samenspraak met de politiek opdrachtgever, initiatiefmemo’s en projectplannen voor.
• Wijst in overleg met de directie, de projectleider en de projectteamleden aan.
• Bespreekt aangelegenheden betreffende de inzet van medewerkers met de directeuren.
• Beschermt het project tegen andere leidinggevenden die invloed uitoefenen op het projectteam.
• Draagt zorg voor de inbedding van het project in de lijnorganisatie.
• Geeft sturing aan het project door (tijdig) beslissingen te nemen over kleine wijzigingen in projectplannen, zodat het project door kan gaan.
• Zorgt voor overdracht van het projectresultaat naar de lijnorganisatie.

Projectleider (PL)

De projectleider functioneert binnen het kader van de projectinzet onder verantwoordelijkheid van de ambtelijk opdrachtgever. Binnen het kader van het door het college vastgestelde projectplan is de projectleider volledig bevoegd en verantwoordelijk. Er hoeft daarbinnen geen toestemming te worden gevraagd aan het afdelingsmanagement, de directie of de politiek opdrachtgever en de ambtelijk opdrachtgever. De projectleiders rapporteren tussentijds aan de ambtelijk opdrachtgever.

In de projectteams worden de beslissingen uiteindelijk genomen door de projectleiders. De projectleider is, binnen het kader van het projectplan, te beschouwen als vakbaas voor de medewerker. De directeur blijft de personeelsbaas en is er verantwoordelijk voor dat de medewerker in het project optimaal kan functioneren. Zaken met betrekking tot de inzet van medewerkers in projecten worden door de ambtelijk opdrachtgever besproken met de betrokken directeur(en).

De kerntaken van de projectleider zijn:

• Ondersteunt het management bij het schrijven van het projectplan (projectresultaten en beheersaspecten)
• Draagt verantwoordelijkheid voor het bereiken van het projectresultaat
• Laat de projectactiviteiten uitvoeren:
  • Op basis van de afspraken in het plan
  • Door de aangewezen projectteamleden
  • Binnen de begroting
  • Binnen de planning
  • Met de gewenste kwaliteit

Projectteamlid (PTL)

De projectmedewerker vervult naast zijn projectmatige werkzaamheden reguliere afdelingstaken en heeft een eigen verantwoordelijkheid ten opzichte van de projectleider. De projectmedewerker is geen vertegenwoordiger van de eigen afdeling. Er vindt dus geen inhoudelijke sturing vanuit de afdeling plaats via de projectmedewerker. Daar staat tegenover dat de directeur, al dan niet gevoed door het afdelingshoofd, in zijn adviesrol ten opzichte van het college en managementteam niet gebonden is aan standpunten die door de medewerkers in de projectteams zijn ingenomen.

De kerntaken van het projectteamlid zijn:

• Levert een bijdrage op grond van deskundigheid
• Levert een prestatie binnen de planning
• Rapporteert over de voortgang aan de projectleider
• Informeert het afdelingshoofd/ de directeur over (aangepaste) afspraken in het kader van het project.

Hoofdstuk V. Leidinggeven

In de organisatie zijn drie leidinggevende niveaus gecreëerd.

Gemeentesecretaris/algemeen directeur

De gemeentesecretaris is voorzitter van de directie. De directeuren in algemene dienst zijn hiërarchisch ondergeschikt aan hem. De gemeentesecretaris coachend leidinggevende voor de overige leden van de directie alsook voor de afdelingshoofden die hij rechtstreeks aanstuurt.

Directeuren in algemene dienst

De directeuren in algemene dienst zijn gericht op de strategische ontwikkeling van de organisatie en de verschillende aspecten van coachend leidinggeven. De directeuren in algemene dienst zijn verantwoordelijk voor de rechtstreekse aansturing van de eigen afdelingen.

De directie is verantwoordelijk voor het tot stand komen en actueel houden van een organisatiebrede visie op maatschappelijke zaken. Als we ervan uitgaan dat de inhoudelijke en uitvoerende taken zoveel mogelijk worden neergelegd op het niveau van de afdelingen, is de directie als generalist de algemene verbinding en opdrachtgever binnen de organisatie.

Afdelingshoofd

Van het afdelingshoofd wordt een coachende stijl van leidinggeven verwacht met oog voor de ontwikkeling van de afdeling en voor de ontwikkeling van het individu. Als integraal manager is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor en stuurt op de realisatie van de doelstellingen van de afdeling en de organisatie, hij legt daarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en vervult een regisseursrol. Hij toetst op hoofdlijnen, de output is daarbij leidend. Het afdelingshoofd houdt zich vooral bezig met managen en legt dwarsverbanden met overige gemeentelijke doelstellingen, daarbij in staat om mogelijke belangen te overbruggen en zowel het afdelingsbelang als het organisatiebelang vorm te geven. Het afdelingshoofd creëert draagvlak en levert een bijdrage aan de organisatieontwikkeling van de Gemeente Middelburg.

Afdelingshoofden worden gezien als managers: zij zijn verantwoordelijk voor de realisatie van de vastgestelde resultaten op afdelingsniveau en organisatieniveau, middels een coachende stijl van leidinggeven, daar waar nodig wordt overigens directief opgetreden. Dit alles vanuit een duidelijke visie en gericht op ontwikkeling.

Opzichter

Om het afdelingshoofd van een aantal specifieke, omvangrijke afdelingen te ondersteunen worden opzichters ingezet. Deze opzichters sturen functioneel aan, maar zijn hiërarchisch gezien geen leidinggevende.

Hoogste medewerker

Daarnaast kan binnen de afdeling gekozen worden, om het afdelingshoofd te ondersteunen, voornamelijk op het gebied van vakinhoudelijke kennis, hoogste medewerkers in te zetten met coördinerende taken. Deze medewerkers hebben geen hiërarchische bevoegdheden maar ondersteunen het afdelingshoofd. Zij zijn aanspreekpunt op het gebied van hun vak en kunnen al dan niet planningsvraagstukken overnemen van het afdelingshoofd. Het afdelingshoofd blijft echter eindverantwoordelijk en is als enige hiërarchisch leidinggevend.

Medewerkers

Van medewerkers wordt verwacht dat zij op een zelfstandige en verantwoordelijke manier hun takenpakket uitvoeren. Zij zijn daarbij gericht op organisatiebrede samenwerking en integraliteit en hebben een actieve rol en in hun eigen ontwikkeling.

Hoofdstuk VI. Financieel beheer

Binnen de Gemeente Middelburg wordt gebruik gemaakt van een vaste Planning & Control cyclus. Op die manier wordt gepland en gestuurd, jaren vooruit, maar gelijktijdig wordt jaarlijks de vinger aan de pols gehouden. De Planning & Controlcyclus ziet er als volgt uit:

• Kadernota: de kadernota is de meerjarenraming voor de komende vier jaar. In de kadernota staan voorstellen voor nieuw beleid en eventuele ombuigingen.
• Begroting: de begroting beslaat het eerste jaar van de kadernota. De productbegroting wordt opgesteld voor de budgethouders en de programmabegroting voor de gemeenteraad.
• Kwartaalrapportages: in de kwartaalrapportages wordt ook teruggekomen op de afspraken uit het afdelingsplan en het concernplan. Loopt alles nog volgens de planning en binnen het budget?
• Bestuurlijke tussenrapportage: de bestuurlijke tussenrapportage (2 x per jaar) voor de raad bevat de afwijkingen en stand van zaken uit de kwartaalrapportages. Er kunnen ook nieuwe zaken of wensen in worden verwerkt. Deze dienen afzonderlijk te worden ingediend.
• Jaarverslag en jaarrekening: het jaarverslag en de jaarrekening (de programmaverantwoording en de programmarekening) worden opgesteld na afloop van het kalender jaar. Het is de formele verantwoording richting de raad en externen.
• Burgerjaarverslag: in het burgerjaarverslag wordt door de burgemeester verslag gedaan over de dienstverlening aan de burgers van de gemeente.

De afdelingen Planning en Control en Bestuursondersteuning faciliteren bij deze cyclus en hebben de regie. Om daarnaast te borgen dat controletechnisch onderzoek dan wel onderzoek naar de rechtmatigheid en de doelmatigheid binnen de organisatie kan worden uitgevoerd, is ervoor gezorgd dat binnen de Gemeente Middelburg een tweetal specifieke functionarissen, de financieel en juridisch controller, dit onafhankelijk kunnen toetsen.

Hoofdstuk VII. Overlegvormen

Bij overlegvormen kan onderscheid gemaakt worden tussen structurele en incidentele overlegvormen. Structurele overlegvormen zijn altijd noodzakelijk, de andere zijn projectmatig en tijdelijk van aard.

Binnen de organisatie is gekozen voor maximaal drie hiërarchische niveaus. Overleg en besluitvorming vinden per niveau plaats. In principe zal het een tweerichtingsverkeer moeten zijn.

De organisatie kent de volgende overlegvormen:

1. Afdelingsoverleg
2. Stafoverleg (directeuren & afdelingshoofden)
3. Themabijeenkomsten (directeuren & afdelingshoofden)
4. Directieoverleg (overleg directeuren)
5. Overleg van collegeleden met afdelingen. Dit kan structureel overleg zijn, voornamelijk met de directeur en afdelingshoofd en ad hoc overleg met de medewerkers. Dit overleg heeft een wederzijdse feedbackfunctie. Het collegelid is hierdoor in de gelegenheid de politieke wensen kenbaar te maken, de afdeling/organisatie kan het collegelid op de hoogte brengen van ontwikkelingen in het werkveld en de vorderingen met betrekking tot de opgedragen taken.
6. Overleg in het kader van de projectstructuur.
7. Strategisch beraad. Aan dit beraad nemen alle leden van het college en de directie deel.
8. Maandelijks overleg tussen WOR-bestuurder en de ondernemingsraad over voornamelijk interne bedrijfsaangelegenheden.

 Over het arbeidsvoorwaardenbeleid, werkgelegenheidsaspecten en Sociale Statuten vindt periodiek via de commissie voor het Georganiseerd Overleg, overleg met het college plaats.